我有一個朋友，四年前投資開了一家高端的醫養結合養老院，經歷了一番轟轟烈烈的努力之后，最終卻以倒閉告終。他的故事令人唏噓，讓我們一起來看看。
這位朋友名K，是華北某三線城市的人。和許多白手起家的故事一樣，夫妻倆早年去浙江打拼，后來自己開廠子做實業，憑借經營的手腕，工廠效益很不錯，十年下來積累了千萬家。然而，一旦有了錢，人們就搗鼓事。這對夫妻想著歲數漸長，應該回到家鄉做點事，于是經過多次考慮，他們決定投資養老服務行業，并且明確要做高端養老機構。于是，他們開始行。經過將近一年的籌劃，2015年3月的一天，K在一份租賃協議上簽下了自己的名字，從此，這座位于該三線城市老城區的原政府招待所，為了他們的"養老事業"的大舞臺。
這個招待所占地面積約20畝，獨立院落的綠化非常好，郁郁蔥蔥的樹木掩映著分散開來的幾棟矮樓，雖然位于鬧市區，但卻顯得寧靜宜人。這幾棟樓雖然有些年份，但改造養老機構的建筑基礎還是不錯的。不得不說，K的眼真是讓人佩服。既然要做高端醫養機構，那麼前期的改造裝修投肯定不會低。K在浙江做生意多年，與許多日資企業有合作關系，他本人也常去日本，因此他偏日式風格。于是，部裝修基本上采用了日式設計，配套的適老化設施和設備也大多來自日本。K曾經給我算過一筆賬：這個總建筑面積近15000平方米的招待所，單單是一次的裝修投就達到了1900萬元，一次采購固定資產和消耗類用品達到了800萬元，房屋簽訂了20年的租期，租金逐年按照5%的比例遞增。開辦費一次的投就達到了2800多萬元。K也知道，作為一個單床投資本達10萬元的醫養結合型養老機構，這樣的件配置標準在當地絕對算得上高端，要想回本，據國其他項目的經驗，至需要10年的時間。但是，K相信，這個項目地理位置好，又是本市第一家高端醫養結合機構，只要運營得當，服務有特，那些"位高權重、多金子"的高端客戶一定會住進來。在運營況良好的況下，他相信能夠在3-5年實現現金流平衡。
為了達到高端養老機構應有的品質，K明白，即使養老院在件配置上下足了功夫，但要爭奪比例相對較低的高凈值養老客戶群，滿足基本的配置只是圍高端養老圈層的基本條件，想要在其中取得績，還必須提煉出自己的管理和服務特。為了讓"醫養結合"名副其實，在醫療層面上，他們設置了一家醫療整合化、照護一化的專業老年病醫院。這家機構針對老年人多病共存、老年綜合征突出的現實需求，在醫療機構設立了特科室，包括高、冠心病、心臟手后康復、哮、慢阻肺、間歇肺病、腦卒中、老年癡呆、糖尿病潰瘍和安寧療護等，旨在為機構的老年人提供全方位的醫療服務。在養護層面上，憑借在日本的人脈關系，K引進了"日式照護系"，實現護理與照護一化，照護團隊全天候，24小時提供一對一的生活護理和醫療服務。
在籌辦之前，K了解到國高端養老機構發展的一個關鍵瓶頸就是客源，其本原因在于有居家養老傳統的中國老人們不輕易選擇機構養老。K獨辟蹊徑，據養老院的養老和醫療特，將客群定位于選擇機構養老且需要專門護理的失智失能老人群，這樣做有兩個考慮：一是服務和管理更加專注，容易打造口碑；二是更容易獲得更多的收益。然而，作為第一個嘗試這種定位的人，K并沒有預料到這樣的客群定位是否會導致養老院選擇面變窄。由于前期投非常高，可能面臨的市場風險也很高。高品質的醫養服務必須有充足的服務團隊。在人員配置上，按照1:3的照護比例配置護理人員，導致該機構的人力本很高。養老院剛開業的時候，前來住的有很多自理老人，這導致服務人員照護失智失能老人的經驗出現斷層。在開業的第一年，由于缺乏專業的指導標準和提供對應等級的照護服務的能力，住率不到三，每個月的現金流不足以支付人力本，資金力非常大。此外，在醫養融合的過程中，雖然理想地將醫生、護士和介護三條線整合在一起，為住的老人提供全方位的一站式服務，但在推進過程中，3條業務線之間經常出現推諉扯皮的況，尤其是在存在業務叉的環節，大家往往不愿意去管，導致出現了許多管理，引發了不醫養融合不當的風險。
養老院引了"日式照護系"，對護理員的分級和崗位職責有明確的要求。護理員的級別分為見習、初級、中級、高級和技師五個等級，每個等級都制定了的崗位任職要求。然而，在實際運營過程中，養老院現有的護理人員本不備專業的知識和技能水平，無法發揮團隊協同作用，常常因為不規范的照護作和協作不到位，引發了許多次照護風險和護理糾紛。幸運的是，沒有發生大事故，這些糾紛最終以減免護理費來解決。這些和糾紛不僅影響了養老院的口碑和聲譽，也影響了收，給一線服務人員帶來了很大的神力。
由于護理服務跟不上，除了上述的糾紛，還發生了幾起重大的護理事故。由于護理員作不當，引發了幾起法律糾紛，最終都以理賠收尾。K后來說，選擇機構養老的客戶一般都是急需的客戶，住需求迫。為了快速達住協議，營銷人員往往急功近利，缺乏對老人全面評估的意識。現在看來，這種做法在養老機構是非常危險的。老人本就是風險的源頭，缺乏客觀的全面評估，會導致對風險源的認識不足。這樣的老人住機構，一旦發生意外，往往會引發合同糾紛，大多數況下養老機構只能通過理賠來解決，存在極高的法律風險。實際上，養老院也設置了健康評估委員會，負責對住老人的健康、心理健康和社會健康等方面進行評估，全面了解每個老人的風險事項，為他們評定合理的照護等級，通過評估制定照護方案。然而，在機構的日常運營中，許多家屬為了降低照護等級和費用，會故意瞞老人的真實況。養老院甚至出現過家屬在評估前給患有神疾病的老人用藥，以騙取養老機構的行為。等老人住后出現病變化時，家屬故意扯皮，惡意制造輿論力，拖延時間，不愿意接走老人。K說，養老院在與住老人及家屬的合同糾紛中往往于弱勢地位。正因為如此，一旦在老人的照護過程中存在合同爭議，或者發生了照護意外，都會引發法律風險。
這家養老院是K投資的，引進了日方團隊，中日雙方共同派出代表負責項目的整運營，中方負責監管，日方負責實際運營。中方和日方簽訂了3年的顧問協議和委托管理協議。日方團隊由國際化團隊組，大部分員雖然都是中國人，但在歐洲、臺灣和日本的科研機構或養老機構從事過養老管理和研究工作，接了海外養老文化和理念的熏陶。對于在國從事養老機構管理和運營的工作，他們都是第一次。在整個運營規劃過程中，中方希借鑒日本的養老模式，同時又希將日式風格與中國的地方文化相結合。雙方在項目的適老化設計上存在許多分歧，中方考慮本和效益，而日方更注重效果，兩者很難平衡。在實際的照護服務提供過程中，傳統的中國養老機構對于服務容和提供形式都比較模糊。而日方對于服務容和標準都有詳細的規定，強調服務的數據化和細化。對于養老服務的不同理解，導致中方希對護工工作采取包干制，對護工進行KPI考核。而日本的理念是團隊協作，態管理，對護工采取OKR考核。雙方管理模式的不統一直接導致護理團隊在照護服務提供方式上反復無常，造部員工的負面緒積，一線工作人員流失率增加，人心不穩，服務品質無法保證，影響了老人的住驗，增加了經營風險。
就這樣，從一開始的轟轟烈烈，到后來的疲憊不堪，養老院的住率一直上不去，運營管理始終無法理出頭緒。隨著老人逐漸退住，運營服務人員逐漸離職，K逐漸失去了信心。終于，在2019年的深秋，他妥善安排好最后幾名老人和員工后，這家曾經轟一時的日式特高端養老院悄然關門了。
養老行業一直以來都是一個高風險、低收益的行業，但"醫養結合"的養老機構有一些顯著的特點，即高投、高標準和嚴要求。這種新模式需要更高本的業投，更先進的適老化設施和設備投，更專業的人力資本投和更先進的管理手段。這種件的優越使得這些機構更愿意去吸引那些失智失能的高護理等級老年人群，因為這樣可以獲得更多的收益。然而，這也意味著這類養老機構愿意承擔更多更高的機會風險，從而在經營管理過程中藏著更多的純粹風險。無論是作為養老機構的投資者、創業者，還是從業人員，都必須建立全員風險管理機制。K的故事告訴我們，對于養老機構來說，件問題總是可以解決的，而件問題才是真正無法逾越的鴻。只有建立完善的管理和服務機制，才能在養老行業立足并生存。